運転資金マネージメント2

前回述べた通り、運転資金がプラスであっても流動性の質が問われる、という部分をさらに掘り下げてみたいと思う。

流動性という意味では、バランスシートの上から順に、下に行くほど流動性が高い。つまり、在庫よりも売掛金が、売掛金よりも現金の方が流動性が高いことになる。すなわち、いかに早く在庫を売掛金にし、売掛金を現金にするか、ということが重要となってくるのである。この現金化されるまでの期間のことをキャッシュ・コンバージョン・サイクル（Cash Conversion Cycle = CCC）という。

このCCCはサプライヤーから購入して支払うまでの期間、顧客からオーダーを受けてからその支払いを受け取るまでの期間、及び、原料を受け取ってから最終商品を顧客へ届けるまでの在庫期間によって決まる。分かりやすく言うと、「在庫期間をなるべく短くし、顧客からは売掛金をなるべく早く回収し、買掛金は支払期日のぎりぎりする」ということである。

例えば、在庫期間を短くする為に考えられた代表的なのがジャスト・イン・タイム・システムである。原料が必要になるその時にぴったりあわせてサプライヤーに原料を配達してもらう、というシステムである。この辺はストック・コントロールの分野にあたる。また支払いについては、受け取るほうも、払うほうも、支払い条件、方法、期間などが鍵となってくる。

ちなみに支払いを効率的にする為に考えられたのがペイメント・ファクトリーやネッティングである。ペイメント・ファクトリーはその名の通り、グループ会社の支払いをペイメント・ファクトリーで纏めてするというものであり、ネッティングは各支払いを相殺して、差額（ネット）分だけ決済するというものである。

ここからは会計分野になってくるが、実際のCCC計算方法を紹介する。

CCC＝在庫回転期間＋債権回転期間－支払勘定回転期間

在庫回転期間 ＝ 在庫平均 / 売上原価 X 365
債権回転期間 ＝ 売掛金平均 / 信用販売 X 365
支払勘定回転期間 ＝ 買掛金平均 / 信用購入 X 365

では例を使って計算していく。

右の例は必要な数字だけBS及びPLから抜き出したものである。便器上、売上は全て信用販売、原料の購入は全て信用購入とする。

在庫平均 = (300 + 406) / 2 = 353
在庫回転期間 = 353 / 2,272 X 365 = 56.7日

売掛金平均 = (240 + 273) / 2 = 256.5
債権回転期間 = 256.5 / 2,681 X 365 = 34.9日

買掛金平均 = (221 + 314) / 2 = 267.5
信用購入額 = 2,272 + 406 - 300 = 2,378
支払勘定回転期間 = 267.5 / 2,378 X 365 = 41.1日

CCC = 56.7 + 34.9 - 41.1 = 50.5日

つまりこの例に使った会社は原料が使える現金化されるまでに平均50.5日かかるということである。

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運転資本マネージメント

運転資本（ワーキング・キャピタル）とはビジネスを「運転」していく上で必要な資本を指し、流動資産と短期負債との差額のことである。短期負債は企業の支払い義務であるから、その義務を果たして尚且つビジネスを運転するのにどれだけの現金、及び現金化しやすい流動資産がまだあるか、ということであるから、運転資金がプラスであることが好ましいのは言うまでもない。

実際に流動資金は在庫、売掛金、現金（含：有価証券など）から成り立っており、短期負債は買掛金とその他ローンなどから成り立っているので、運転資金マネージメントをどのような戦略でするかによって、現金や在庫の量、顧客の支払い条件、業者への支払い条件などが影響されることになる。

では例を使ってそれらの詳細を見ていく。下の表はA社とB社のバランスシートである。

この2社の運転資本は
A社 = 60 + 40 + 100 - 30 - 50 = 120
B社 = 125 + 130 + 5 - 100 - 40 = 120

このように全く同じである。では違いは何か？
1．A社の運転資本は現金保有量が大きい為、流動性が高い。つまり、急な支払いがあってもA社はすぐに支払いができるのに比べ、B社は売掛金の回収に依存せざるをえない。

2．A社の買掛金は30で、B社は100である。つまりB社のほうが支払わなければならない請求書をたくさん抱えていると言うことである。よってB社はA社よりここでも流動性が低いことになる。

すなわち、運転資本がプラスであっても、流動性の「質」も問われるということである。実際にはこの質はバランスシート上の5つのアイテム（在庫、売掛金、現金、買掛金、短期ローン）によって決まる。現金についてはキャッシュ・マネージメントで、短期ローンについてはコーポレート・ファイナンスのマッチングで触れているので、ここでは在庫、売掛金と買掛金について見ていく。

在庫にはキャリーイング・コスト（carrying costs）と呼ばれる在庫を保有・維持するのにかかる費用と、ショーテージ・コスト（shortage costs）と言って在庫不足によって生じる機会損失の二つのコストがある。但し、キャリーイングコストを削減する為に、在庫を減らしすぎて在庫がなければショーテージ・コストが生じ、それを避ける為に在庫を増やすとキャリーイング・コストが増加するというように、この二つのコストは互いに対立する。すなわち両方のコストが最小になるように多すぎず、少なすぎず在庫を持つ必要があるということである。

では売掛金と買掛金については次回さらに詳しくみていきたい。

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キャッシュ・プーリング2

前回に引き続き、今回はキャッシュ・プーリングのメカニズムについて述べたい。

各銀行が提供するシステムは、サービス名称や会計などの処理方法によって資金の認識方法が変わってくる為、一見違うサービスに思えることもある。しかしながら過去3行で働いた経験によると、どの銀行でも基本の部分は同じであり、いたってシンプルなものである。

ではこの基本部分とはどんなものか？
これは一般に、スィープと呼ばれる自動的に資金移動するサービスとプーリングと呼ばれるいくつかの口座残高を相殺するサービスの2種類だけで、後はこれを企業の形態やニーズにあわせて色々組み合わせていくだけである。ではこの2つの詳細を見ていく。

スィープ
二つの口座をリンクさせて資金移動するもの。大抵はオートスィープと言われるように、自動的に決められた口座が決められた残高になるように、資金が移動するものである。

図1

例えば左の図1のように口座Aと口座Bがリンクしていて、経常口座が口座Bとする。すなわち口座Bの残高は日中絶えず変化する。一番基本的なスィープは口座Bの毎日の最終残高がゼロになるように設定される。すなわち口座Bの残高がプラスなら全資金が口座Aへ送られ、口座Bの残高がマイナスなら口座Aからマイナス分をうめる資金が届く仕組みである。

口座Aと口座Bの所在国が違えば、クロスボーダー（国境を超えた）・スィープと言われる。当然スィープを自動で起動させるには銀行のシステムを使うわけであるから、銀行のシステム上、出来ることと出来ないことがある。例えば、口座Bがある国にプーリング提供銀行の支店、又は提携銀行がなくてオート・スィープが設定できない場合、口座Bから口座Aへ、又は口座Aから口座Bへ普通に送金すればマニュアル・スィープとなる。但し一々送金を起こすのが面倒な場合には、このような細かいシステムの差がプーリング提供銀行を決めるポイントになることもある。

また銀行によっては、口座Bの残高をゼロだけでなく自由に設定できるサービスを提供している。例えば、口座Bの残高を絶えず1,000ユーロにしておく、といった具合である。また口座の記帳が煩雑になるので、スィープの最低金額を決めておけるサービスもある。例えば、スィープの最低金額が5,000ユーロだった場合、口座Bの残高を毎日ゼロにするのでなく、5,000ユーロ以上になるまで待ってからスィープされるということである。またこの例の前者と後者を組み合わせると、口座Bの残高が6,000ユーロ以上になって始めてスィープされ、口座に1,000ユーロ残る。

では法律、及び会計的な視点からこのスィープを見ていきたい。
もし口座Aと口座Bの名義が同じだった場合、法律上も会計上も何も変わらず、名義会社の現金として認識されるだけである。ただ口座のある場所が違うだけの話である。ところがこの名義が違うと「資金移動の理由」が必要になってくる。大抵はグループ会社内でスィープとプーリングを設定するので、この場合資金が動く方向によってグループ会社に対する「貸付」と「借入」が発生することになる。すなわち会計上、別項目になるわけである。当然それに対する書類を整備しなくてはいけないので、導入時のこの手の契約書は大抵煩雑極まりない。また財布の紐を握られることによる抵抗（分かりやすく言えば、奥さんに1円単位でお小遣いの出入りを管理されている旦那さんのようなもの）もあるので、通常はなかなかスムーズに導入できないのが現状である。

とはいえ連結決算で考えると、グループ間ローンは相殺できるため、最終的にはバランスシートを圧縮することが出来、故にあらゆるファイナンシャル・レシオも向上する、という効果もある。

プーリング
大抵はスィープで各地から集めてきた残高を相殺するために設定されるのがプーリングである。

図2

イメージとしては左の図2のような感じで、赤い線で囲ってある口座が相殺される。口座名義はスィープの所でも述べた通り、どの名義になっていても良いが、要はその相殺を銀行のシステムで出来るか、出来ないか、というだけである。

大抵の銀行の場合、相殺した最終残高がマイナスであれば、オーバードラフト（当座貸越）やローンとして認識する為、あらかじめファシリティ（貸越枠）を設定しなければならない。またプーリング参加のメリットを出す為に、各口座に金利をつけて参加会社に還元したりするが、この辺も銀行によって金利の受払をどの口座でするか自由に設定できたりすることもある。

何年か前まではこのプーリングは通貨ごとに相殺していたが、銀行によってはさらに進めて多通貨で相殺出来るサービスもあり、そのシステムを上手く使って安い金利で資金調達をして、高い金利で引き出すといったキャリー・トレードをしている企業もある。

またアジア地域では現地通貨の移動に様々な制限がかかるため、これらを動かさずに相殺できるシステムを持っている銀行もある。これをプーリングを呼んでしまうのは規制などの観点から賛否の分かれる所であるが、多国籍企業グループとして各グループ会社の残高を相殺できるという意味では同じ類のサービスであることには違いない。

実際にどういったサービスがその企業にあっているのかは、その企業の事業形態や地域、その他のニーズによる。但し、これらの仕組みは理論上は単純だが、銀行システム上はかなりシステム開発を必要としたりする為、昨今ではシステムを持っている銀行にサービスのアウトソースする銀行もでている。とはいえ、システムに対する依存が大きいこのようなサービスの場合、システムトラブルがあると銀行側で行員がマニュアルで訂正したり（これがまたさらなるミスを生んだりする訳だが・・・）、ということも度々起こるため、目先の損得や、これまでの銀行との付き合いだけでなく、やはりシステム開発を惜しまず安定的なサービスを提供でき、それらのフォローをしっかりしてくれる銀行を選んだほうが得策といえる。特にこのようなサービスを一度導入するとなかなか簡単に違う銀行に変えられないことから、なおさら、である。


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キャッシュ・プーリング1

キャッシュ・マネージメントと銀行で言えば、そのままプーリングを指す事が多い。ではプーリングとは何か？スィープと呼ばれる機能なども含めて細かいメカニズムは後述するとして、まずはプーリングの概略から述べていく。

まずは何もしていない状態の多国籍企業の財務状況を想像して頂きたい。多地域でそれぞれの財務担当者がそれぞれのオペレーションに必要な資金管理をしているとすると、分散されたマニュアル・オペレーションは企業にとって運転資金のコントロールが効きにくいという事を意味し、最終的に企業の流動性へ少なからず影響を与える。これを解消する為に考えられたのが前回でも述べたキャッシュ・マネージメントの集中化である。

この集中管理をする為の銀行商品がいわゆるプーリングやスィープなどと呼ばれるものである。実際にプーリングは、多通貨のキャッシュ・ポジションを自動管理できる為、コスト削減ができる効率的な運転資金管理ツール、又は流動性管理ツールなどと言われる。

ではこの様なシステムを必要とするのは一体どんな企業なのか？実際に銀行がターゲット顧客としているのは、多国籍企業で拠点が世界中にあり、多地域にプラスとマイナス両方のキャッシュ・ポジションをもっている企業である。これらの大企業が導入した際のリサーチでは、為替及び送金手数料のおよそ1.5%が削減できたという結果や、6ヶ月でシステム導入費用を取り戻せるなどという結果もある。しかしながら近年のリスク・マネージメント強化の風潮から、財務効果がなくとも管理体制の観点から導入している企業も増えているのが事実である。

実際に銀行側も、昨今の情報技術や電気通信などの発達により、これらの商品をより洗練されたものに開発してきている。例えば、多通貨を纏めて管理（相殺）できる多通貨プーリング、参加地域の拡大（東欧、アジアなど）、自動機能の拡大、などが最近目立ってきている傾向である。これは多国籍企業がますますグローバル化し、扱う通貨や地域が拡大していること、そのニーズがさらに高まっていること、またその影響か外為法や税法の簡素化、または国際共通化などが理由として考えられる。

では次回はそのメカニズムについて触れたいと思う。


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キャッシュ・マネージメント

銀行で「キャッシュ･マネージメント」というとネッティングやプーリングなどの多国籍企業向けの流動性管理商品を指す。よって企業財務担当者も銀行員も「キャッシュ･マネージメント」といえばそれらの商品のことしか思い浮かべないが、実際のファイナンス理論では、企業のビジネス・オペレーションに必要なキャッシュ（現金）を如何に最適なレベルに保つかということを指すので、もっと幅広く考える必要がある。

では実際にキャッシュが必要な理由を考えてみる。まず、企業が活動を続けるにあたって必要な日々の支払いの為。これはトランザクション･モーティブ（Transaction Motive）と呼ばれるものである。次に予期しない出費に備える為。これはプレコーショナリー・モーティブ（Precautionary motive）。さらに、M&A（合併＆買収）のように、さらなる経済価値を生み出す投資をする為。これがスペキュラティブ・モーティブ（Speculative motive）。最後にお金を預ける代わりに銀行などから情報を得る為。コンペンセーション・バランス・モーティブ（Compensation balance motive）。これら4つのモーティブ（動機）が一番良く知られているものである。

では実際のキャッシュ・マネージメントとはどのようなものか、以下詳細を見ていきたい。

流動性管理
これはキャッシュ・ポジション管理を指すが、日々のポジション管理であるキャッシュ･バランス･マネージメントと、もう少し長い期間のポジション管理であるファンド・マネージメントの二つに分けることが出来る。前者は、受取･支払利息や口座残高を最適に保つ為、口座を日々モニターし管理することであり、後者は投資や融資などある期間をまたがるポジション管理である。

キャッシュ･フロー管理
キャッシュ･フローとはその名の通り、お金の出入りのことである。つまり支払いと受取りを如何に管理するかと言うことである。具体的には、送金数、及び送金手数料を減らしたり、仕向送金（支払）を遅らせ非仕向送金（受取）を早めることでキャッシュ・フローを向上させたりすることである。これは売掛金と買掛金の管理であり、言い換えれば運転資金管理ともいえる。

その為にはキャッシュ･フロー予測が非常に重要となる。残念ながら多くの会社でキャッシュ･フロー予測は信頼度が低いと思われている。だがよく考えて頂きたいのは、企業の資金の動きとはすなわちその企業のビジネスが作り出すものであり、実際には予測可能な内部情報なのである。もっと言えば、金融市場や経済の傾向などをまとめた情報よりも安上がりで確実なのである。正確な予測はさまざまな手数料を削減し、収益を上げることに貢献する。実際に予測を向上させるために「受取・支払の分析」、「統計分析」、「貸借対照表分析」などが有効と言われている。

予算
多くの会社で「予算」は独立して扱われることが多い。元々予算とは企業が何に支払い、それを如何に支払うかということである。つまりこれまで見てきたコーポレート･ファイナンス（資金調達法）、ファンド・マネージメント（流動性管理）、運転資金管理（キャッシュ･フロー管理）などである。またファンド･マネージメントにはスペキュラティブ・モーティブのように、さらなる経済価値を生み出す投資（つまり新しい企業買収やR&Dの為の予算）だけでなく、価値を生まない投資からの撤退（資産売却）も含まれる。またキャッシュ･フロー管理の中のキャッシュ･フロー予測も同義であるといえる。

ネッティングやプーリング
上記に述べたキャッシュ･マネージメントを効率的にするツールがネッティングやプーリングである。基本的にはキャッシュ･マネージメントを効率的にしなければやっていけない規模の会社でないと、このツールを使う意味はあまりない。これらのツールは規制、税法、会計法など障害が多いため、導入に（システムによっては導入後も）手間とコストばかりがかかるからである。実際に、これらのツールの謳い文句は支払利息や為替コストの削減、支払数とその手数料の削減、短期投資リターンの向上、リスク・マネージメントの向上など色々あるが、どこのサービスプロバイダーをどのように使いこなすかによって、随分その効果も変わってくるのである。よって導入前に、何をどうしたいのか、目的をはっきりさせておく必要がある。

最後にまとめると、企業にとってのキャッシュ･マネージメントとは現金と近い将来現金化されるアイテムのフローの管理であり、最適なキャッシュ･マネージメントとは現金の残高を最低限に保ちながら、リスク増加させたり、収益を減少させたりすることなく投資した（或いはこれから投資する）資産からのリターンを増やすことである。

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